績效評估面談（PA）與績效教導（Coaching）

高科技公司的製造部經理提問：「在績效管理制度中要對成員做績效評估面談（Performance Appraisal），這與績效教導（Coaching）兩者之間有何異同？主管應如何有效的運用這兩項績效管理工具？」
企業每屆年底都會請主管們對成員做績效的評估，評定這位成員在績效考核期間內工作績效表現的狀況，其目的從早期純粹是做為獎勵和升遷的依據外，近年來也逐漸強化藉由評估面談來對部屬提供回饋、增進與改善績效、激勵部屬、以及提供未來工作的方向等功能，其方式也由主管一個人獨立完成－由他針對成員的觀察和所獲得的資訊做單向的評斷，改為強調雙向溝通的績效評估面談流程：「事前準備➞開場說明評估目的和程序➞評估成員的優劣點➞整合意見建立對績效結果的共識➞發展必要的改善方案➞結束面談」，希望主管能充分的與成員共同討論個人的績效表現。這樣的過程與績效教導（Coaching）的確有許多方面是相似的，也因此會讓人對這兩者產生混淆。不過若就兩者的操作的過程來說，還是存在著一些相異之處。

首先是在時機方面，在企業中通常採取定期的績效評估，少則一年一次、一年兩次，多者每季一次，所以其作業的時間常常也被侷限在一定的期間內，主管必須在這個時限內完成所管轄成員每個人的績效評估，因此常造成主管無法給予每位成員較多時間對績效議題做深入的對話和討論。而績效教導較強調主管在平時就所發現成員的績效問題立即進行教導，因為是在日常的工作時間所以主管可提供較充裕的時間，不會造成因為時間壓力而影響溝通與教導品質的現象。
其次在成員的心態方面，當成員在與主管進行績效評估面談時，心情通常是較為緊張的，所以經常會影響個人的表達能力，又因為主管在面談中所提出的績效問題皆意謂著是個人考績的減分項目，所以成員會變得較為敏感，聽到「缺點」時會立刻產生「反彈情緒」，極力的想去辯解以捥救自己的考績，這種對立的形勢無形中就變成了雙方理性溝通的障礙。績效教導因為不限定在特定日子，成員較不會直接聯想到個人考績的問題，沒有了「考績等第」的壓力，相對的成員抗拒和防衛的心態也降低了許多，成員較能夠以較成熟理性的心態去面對績效問題，與主管共同思考和找出有效對策。
在績效內容方面，績效評估面談中所討論的項目通常是針對績效考核表上所設定的績效目標、績效衡量指標及職能行為指標，雖說是有明確範圍但同時也限制了對話的內容，與這些項目無直接關聯的問題常常就被遺忘或是忽略掉。績效教導則是可補足這方面的缺陷，它可依照成員在工作方面的狀態多面向的進行教導。
在績效評估面談上有一句名言「不要出奇不意」（成員在評估面談時首次知道自己的所犯的錯誤、問題和缺失），能在平時就用績效教導的方式來協助成員改善績效問題，即時告知成員應該改善的地方，就不會有出奇不意的情事發生。對主管來說，績效評估面談與績效教導是相輔相成的工具，聰明的主管若能充分的去落實執行整合運用，讓自己從「熟」到「精」到最後的「通」，就可更有效的去協助成員改善個人的績效，促進團隊目標的達成。

創新‧變革‧專案－企業身處巨變環境中求生轉強的3動能

這波金融海嘯挾帶而來的全球經濟不景氣的風暴正衝擊著企業的經營和生存，企業都在苦思如何開源節流，有些企業推行人員精簡、降低成本及刪減資本支出等等措施，能省則省、能不用就不用，以期待能夠保有企業的競爭力、強化體質來應付未來的景氣的回升。有些企業則是積極的提出新的產品、發展不一樣的商品模式、開拓新市場等經營策略，提高企業的營收和獲利。這些短期的開源節流策略和措施的確有助於企業在變局中維持基本的營運，但長期而言，企業必須思考的是，這樣的變局會持續多久？未來是否會有不同型態的局勢發生？在下一波變局來臨的時候企業是否有能力再競爭？要如何因應？

要回答這些問題，企業必須重新檢視企業的策略管理架構、洞察變化的機制及競爭力，盤點企業的能量是否足以長期且持續的因應這樣的變局和追求企業的永續經營。這代表著，企業經理人已經不能只用過去的思想和管理方式來因應，而必須思考自己和組織應該具備或強化什麼樣的動能？如何可以透過培訓來強化這些能力？
以下就個人與企業互動的經驗和認知，提供三個方向供經理人做參考：


一、 變革管理力－企業變革的領導力
經理人必須知道企業為何要變革，如何進行變革，在產業界常見的變革模式有哪些，以及如何管理自己面對變革的轉變（Transition），處理團隊成員對變革的抗拒，掌握變革領導的相關步驟來落實企業的變革。

二、 創新管理力－企業創新的管理力
從了解經理人在企業創新中的角色和職責，認知促使企業創新的驅動力，找出企業可以創新的面向，並積極強化組織創新動能等方面著手，以有效增強經理人對企業創新面向的管理能力。

三、 專案管理力－專案管理的整合力
不論是變革或者創新，在企業內部的運作通常是運用專案的方式進行管理，所以經理人需要熟悉專案管理的主要架構，如何進行專案規劃、掌握專案的組成要素以及做好專案執行中的控制，有效整合內部資源來完成企業的變革專案與創新專案。

彼德‧杜拉克說：「因為無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」面對詭變的環境，唯有傾力的提升企業「創新‧變革‧專案」三項能力、厚實競爭力，才能儲蓄能量讓企業走在變革之前。

教導前該準備什麼？

「經理人帶領團隊的主要職責在於管理以及改善成員的工作表現。」

經理人要謹記在心的是，每一位成員都有權從經理人處得知自己績效表現與設定目標之間的落差，以及有權可以得到回饋意見和指導。你可以選擇傳統的作法就是扮演評估者的角色，只是評估成員的工作績效並告知評估的結果，其目的在於找出「評估的結果」；或者是選擇扮演教練的角色，除了要找績效表現落差之處及其原因，更要設法教導、幫助成員改善和成長。
要有效教導成員改善績效表現，就必須清楚的指出績效落差的所在，它應該是很明確的、是可以被衡量的而且是可以被討論的，它不是主觀的論述而是有客觀的資料可供佐證的。有些主管在設定成員的目標與績效衡量指標時，會忽略SMART原則來設定可以量化（Quanilitative）或質化（Qualitative）的目標值，而採用敘述的文字描述要達成的「目標」，結果在進行成果評估時就會發生各說各話或是官大的說了就算的情形，這種無法明確指出績效上問題的情形就會造成在教導上的困擾。
所以教導前一定要蒐集成員績效表現的資料，可以明確定義出績效落差的地方或是技能不足的地方。另外，試著從他們的角度去思考，為什麼他們是做這樣的決定？他們是不是有遇到什麼困難和障礙？若你是他們，你會怎麼做？在腦海中認真想一想，儘量找出這些問題的可能解答，當經理人能夠設身處地、同理心的思考，才能真正找到成員需要被教導的領域。
準備好成員的資料後，接下來就是教練本身的準備工作了，採取教導行動前要先問問自己：
1- 教導後我想得到的成果是什麼？它如何可以被衡量與管理？
成果導向的思維和行動可以讓教導的方向不會產生偏差，在教導中有時候會受到被教導者的情緒和表達方式的影響，若是沒有事前的規劃很容易就忘了要處理的問題，而在非主要的議題上原地打轉。設定成果還需要初擬未來的管控機制，透過追蹤來確保成果的呈現。
2- 可能會發生哪些問題？我的處理方式是什麼？
教導的過程是互動的，是需要對於某些問題逐一的檢視和確認的，這過程可能隱藏著許多可能的狀況，例如爭執、辯解及否認等等，教練除了蒐集要教導的事實外，也需要對當事者有更進一步的探索，參考過往的經驗或績效評估資料，預設一些可能要處理的情境並訂出解決的對策，做好準備才可以避免在教導過程中臨時喊停的窘境。
3- 會不會有風險？是什麼樣的風險？
成員的成熟度是教導時重要因子，教練必須再進一步的思考當事者的狀況，確認不會因成員個別的因素而產生不必要的困擾時，再進行教導。另一面要去評估整體組織的狀態，妥善的規劃和運用資源，避免教導過程中所承諾給予的支援和資源因故無法實踐。
4- 我的初步的計畫是什麼？有沒有一套行動方案？
最後一個要自問的就是你真的準備好了嗎？教練要把教導當成一份嚴肅的作業，教導目的是要協助成員改善與成長，我們既然願意花費心力去做這件事，就要促進教導的有效性及達到預設的結果。所以教導前需要有一份行動方案來規劃相關的內容、步驟及未來的檢討機制，計畫是行動的導引和保障，為了有效教導就不要怕麻煩。
掌握了成員工作表現的資料，自我的心態也調整好了，接下來就是營造合適的工作教導氛圍了。

教導前該準備什麼？

「經理人帶領團隊的主要職責在於管理以及改善成員的工作表現。」

經理人要謹記在心的是，每一位成員都有權從經理人處得知自己績效表現與設定目標之間的落差，以及有權可以得到回饋意見和指導。你可以選擇傳統的作法就是扮演評估者的角色，只是評估成員的工作績效並告知評估的結果，其目的在於找出「評估的結果」；或者是選擇扮演教練的角色，除了要找績效表現落差之處及其原因，更要設法教導、幫助成員改善和成長。
要有效教導成員改善績效表現，就必須清楚的指出績效落差的所在，它應該是很明確的、是可以被衡量的而且是可以被討論的，它不是主觀的論述而是有客觀的資料可供佐證的。有些主管在設定成員的目標與績效衡量指標時，會忽略SMART原則來設定可以量化（Quanilitative）或質化（Qualitative）的目標值，而採用敘述的文字描述要達成的「目標」，結果在進行成果評估時就會發生各說各話或是官大的說了就算的情形，這種無法明確指出績效上問題的情形就會造成在教導上的困擾。
所以教導前一定要蒐集成員績效表現的資料，可以明確定義出績效落差的地方或是技能不足的地方。另外，試著從他們的角度去思考，為什麼他們是做這樣的決定？他們是不是有遇到什麼困難和障礙？若你是他們，你會怎麼做？在腦海中認真想一想，儘量找出這些問題的可能解答，當經理人能夠設身處地、同理心的思考，才能真正找到成員需要被教導的領域。
準備好成員的資料後，接下來就是教練本身的準備工作了，採取教導行動前要先問問自己：
1- 教導後我想得到的成果是什麼？它如何可以被衡量與管理？
成果導向的思維和行動可以讓教導的方向不會產生偏差，在教導中有時候會受到被教導者的情緒和表達方式的影響，若是沒有事前的規劃很容易就忘了要處理的問題，而在非主要的議題上原地打轉。設定成果還需要初擬未來的管控機制，透過追蹤來確保成果的呈現。
2- 可能會發生哪些問題？我的處理方式是什麼？
教導的過程是互動的，是需要對於某些問題逐一的檢視和確認的，這過程可能隱藏著許多可能的狀況，例如爭執、辯解及否認等等，教練除了蒐集要教導的事實外，也需要對當事者有更進一步的探索，參考過往的經驗或績效評估資料，預設一些可能要處理的情境並訂出解決的對策，做好準備才可以避免在教導過程中臨時喊停的窘境。
3- 會不會有風險？是什麼樣的風險？
成員的成熟度是教導時重要因子，教練必須再進一步的思考當事者的狀況，確認不會因成員個別的因素而產生不必要的困擾時，再進行教導。另一面要去評估整體組織的狀態，妥善的規劃和運用資源，避免教導過程中所承諾給予的支援和資源因故無法實踐。
4- 我的初步的計畫是什麼？有沒有一套行動方案？
最後一個要自問的就是你真的準備好了嗎？教練要把教導當成一份嚴肅的作業，教導目的是要協助成員改善與成長，我們既然願意花費心力去做這件事，就要促進教導的有效性及達到預設的結果。所以教導前需要有一份行動方案來規劃相關的內容、步驟及未來的檢討機制，計畫是行動的導引和保障，為了有效教導就不要怕麻煩。
掌握了成員工作表現的資料，自我的心態也調整好了，接下來就是營造合適的工作教導氛圍了。

掌握5C做好工作教導 -「教導力專欄文章」

「教導不是治療，而是在提升人的表現與績效。」（唐尼/倫敦School of Coaching會長）
在了解教導的三個本質後，相信許多經理人會開始想：那要如何進行工作教導？它的程序如何？有哪些注意事項？在此以5個C來做說明，這5C包含Condition評估情勢和準備、Consensus建立問題的共識、Content探討問題的所在和內容、Commitment承諾改善並轉化為行動、Continuation持續的給予支持和鼓勵。管理者能夠確實掌握這5個C，就可以有效完成工作教導的任務，提升被教導者的績效表現。
Condition評估情勢和準備
有效工作教導的第一步：是了解事情發生情況、成員的狀態，和成員擁有的技能。我們在之前談過教導不是在安排課程進行教育訓練，它通常是在工作的現場發現不適當的表現時，適時的進行工作教導（One on One Coaching），所以教導前的重要工作就是能夠評估情勢，觀察成員的具體行為表現，儘量收集相關的事例而非只是感受，並初步擬訂出要教導的內容。
Consensus建立問題的共識
有了具體的資料後，找合適的地方進行一對一進行對話，在此階段管理者所要做的事，就是要陳述所觀察到的行為，可以嚐試用「我觀察到…」、「我發現…」做開場白，例如「我觀察到你在與客戶接洽時，經常在最後階段無法有效締結合約。」，並且找出這樣的行為表現對其個人績效及團隊的影響。建立成員認同這些問題的存在以及它所帶來的後果。唯有當事人認同的問題的存在及重要性，否則他是不會有改善的意願的。
Content探討問題的所在和內容
接要探討成員問題的內容及可能的原因，在陳述成員時行為及其影響時，管理者記住要誠懇明確的指出問題，不要刻意隱瞞，對話中適當的引導成員說出自己的意見要想法。記得，不要做任何的價值判斷或動機的推論，例如「你根本不適合做業務！」「一直沒能有效締結合約，很明顯的你不喜歡做業務的工作！」而是要傾聽成員的說話，要多利用提問的方式來做釐清與確認，只能問對問題，就可以多了解成員面臨的問題是在信心、知識或是技能方面。
Commitment承諾改善並轉化為行動
了解問題的原因就可對症下藥與成員共同來找出改善績效的解決方案，設定改善的目標（也就是此次工作教導的目標），一定要有具體的目標才能夠在後續的作業中再進行教導。確認改善的方案及目標後，可以視個案請成員提出書面的計畫，當然此部份可以運用組織中現成的績效考核的相關表格。改善計畫是主管與部份屬之間的同意書，它除了是讓雙方有相同的認知，也是讓成員理解改善績效的重要，給予他/她一定的壓力，有助於實質的績效改善；對管理者而言，則是可以經由檢視行動方案的內容來確認改善的目標是否可以順利達成。
Continuation持續的給予支持和鼓勵
績效的改善通常不是一蹴可及的，它往往需要改變行為或是提昇技巧，成員即使有心要改善也可能因為碰到困難、不習慣或是沒有信心等原因而退回原點，因此主管的持續支持是一股推動的力量。當成員的改善有成果時，管理者一定要立即給予正面的回饋，強化成員的行為，鼓勵他繼續的維持下去，直到這樣改善可以完全轉化成日常的行為。
這5個C的運作中包含著許多的細節和技巧，例如：傾聽、回饋、匯整、提問及引導等等，需要管理者逐一的深入去研究和探討，並且實際去操作，當你能夠靈活運用這些技巧，就可以成為一位有效的教練。