企業每屆年底都會請主管們對成員做績效的評估，評定這位成員在績效考核期間內工作績效表現的狀況，其目的從早期純粹是做為獎勵和升遷的依據外，近年來也逐漸強化藉由評估面談來對部屬提供回饋、增進與改善績效、激勵部屬、以及提供未來工作的方向等功能，其方式也由主管一個人獨立完成－由他針對成員的觀察和所獲得的資訊做單向的評斷，改為強調雙向溝通的績效評估面談流程：「事前準備➞開場說明評估目的和程序➞評估成員的優劣點➞整合意見建立對績效結果的共識➞發展必要的改善方案➞結束面談」，希望主管能充分的與成員共同討論個人的績效表現。這樣的過程與績效教導（Coaching）的確有許多方面是相似的，也因此會讓人對這兩者產生混淆。不過若就兩者的操作的過程來說，還是存在著一些相異之處。
首先是在時機方面，在企業中通常採取定期的績效評估，少則一年一次、一年兩次，多者每季一次，所以其作業的時間常常也被侷限在一定的期間內，主管必須在這個時限內完成所管轄成員每個人的績效評估，因此常造成主管無法給予每位成員較多時間對績效議題做深入的對話和討論。而績效教導較強調主管在平時就所發現成員的績效問題立即進行教導，因為是在日常的工作時間所以主管可提供較充裕的時間，不會造成因為時間壓力而影響溝通與教導品質的現象。
其次在成員的心態方面，當成員在與主管進行績效評估面談時，心情通常是較為緊張的，所以經常會影響個人的表達能力，又因為主管在面談中所提出的績效問題皆意謂著是個人考績的減分項目，所以成員會變得較為敏感，聽到「缺點」時會立刻產生「反彈情緒」，極力的想去辯解以捥救自己的考績，這種對立的形勢無形中就變成了雙方理性溝通的障礙。績效教導因為不限定在特定日子，成員較不會直接聯想到個人考績的問題，沒有了「考績等第」的壓力，相對的成員抗拒和防衛的心態也降低了許多，成員較能夠以較成熟理性的心態去面對績效問題，與主管共同思考和找出有效對策。
在績效內容方面，績效評估面談中所討論的項目通常是針對績效考核表上所設定的績效目標、績效衡量指標及職能行為指標，雖說是有明確範圍但同時也限制了對話的內容，與這些項目無直接關聯的問題常常就被遺忘或是忽略掉。績效教導則是可補足這方面的缺陷，它可依照成員在工作方面的狀態多面向的進行教導。
在績效評估面談上有一句名言「不要出奇不意」（成員在評估面談時首次知道自己的所犯的錯誤、問題和缺失），能在平時就用績效教導的方式來協助成員改善績效問題，即時告知成員應該改善的地方，就不會有出奇不意的情事發生。對主管來說，績效評估面談與績效教導是相輔相成的工具，聰明的主管若能充分的去落實執行整合運用，讓自己從「熟」到「精」到最後的「通」，就可更有效的去協助成員改善個人的績效，促進團隊目標的達成。
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