讓對的人才留下來

「卓越公司的領導人通常都了解，成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，「能不能延攬到適合的人才，並且留住人才」的重要性凌駕於這一切之上。」 (Jim Collins)
找到對的人才能有執行力，但是能讓對的人留下來才是策略執行的保障。組織的經營管理流程有著相關性及延續性，策略要產生成果需要團隊相互的搭配，流程的聯結，它有點像舞龍的隊伍，每個動作需要從龍頭到龍尾的相互配合和合作默契才能完成，其中任何人的差錯都會影響到結果。這其中又以關鍵人才員的離職最為嚴重，常常有主管會驚訝於為何換個人就會造成執行的落差，甚至發生執行力停滯的狀態。
留置關鍵人才的責任在領導者身上，可是有些領導者善長於招募延攬人才卻拙於留才，找到人後就以所謂的的『充分授權』而沒有參與和追蹤，沒有花時間和精力來與他共事，更不用說深入的瞭解他的專長是否完全適合組織，以及協助他排除障礙快速融入組織。這樣的運作模式當執行順手時可以相安無事，但稍有不順利時，由於缺乏經由瞭解而建立的互信基礎，所以直接想到的就是人員不適任，換一個會更好，而不願設法來改善問題。
最近看到網路傳來一封某家科技業人資主管寫給人事部門同仁的郵件文章，提到：「人員流動總是對企業造成不大不小的困擾，特別是那些主動積極、表現優異的員工提出辭呈更令主管困擾。每當出現這種情形，企業主管大多嘗試以加薪、升職來挽留人才；或是默默接受，然後將離職的主要原因歸咎於員工。事實上真正應該深入思考的不是員工、而是企業本身，即使這位同仁是被同業高薪挖角，企業本身也應該反省，為什麼別人竟然挖得動？」
這篇文章想必會引發許多的人資主管的共鳴，努力的從廣大的人力市場，好不容易才找合適的人進入公司，卻又很快的讓他們不得不離開。正如文章所說的，面對這種情形真正要省思絕對是企業本身。為何他們無法適應呢？組織到底提供了多少資源在他們身上？養成一位能主動積極願意為組織貢獻的人，實在不容易，若是領導者無法認知這一點，那就會不斷的『迎新』也『送新』。
在用人的哲學上，領導者或許會採取『做不好，換人做看看』的態度，輕率的同意關鍵人才的離職，心想從外部找尋頂尖的高手進入組織內即可，心中總是認為下一位接任者應該會更好。但是值得深思的是，招募到『符合條件』的人將他放入組織並不代表一定可以適應，過去在其他企業的成功經歷，也無法確保在新組織內可以發揮，若是沒有給予關懷協助和提供必要資源，與他共同參與策略執行，通常很容易就中途陣亡。之前一家知名的連鎖產業，接連發生領導者好不容易才延攬進入企業的重要職位的主管相繼離職，雖然對外極力說明這是當事人個人的因素，但接連發生的事件也代表著組織內部存在著執行上的問題，無法發揮所長做出貢獻才會促使人員離開。企業無法留置關鍵人才所造成的傷害，絕不止只是這個職位接任的問題，它也會影響到企業的整體執行成效，甚至會傷害到企業的形象。
另外，組織的關鍵人才經常異動，也會對員工產生重大的影響。因為在這種情境工作的員工會容易養成觀望的心態，遇有新政策推行會先觀望、再等一會才採取行動，因為對於新加入的人難免會心存懷疑，他能持續多久？他真的可以獲得支持並有效帶動組織的執行嗎？組織的執行力就容易在員工的等待態度中耗損掉。
只要組織有發展的空間，沒有人會輕易離職，所以每當有關鍵人才辭職時，領導者務必出面瞭解實際的問題，抱持駝鳥心態不願面對這種情境，就喪失找到人才流失問題的機會。不要輕易放棄任何可以留置組織需要人才的機會，能夠多用點心，就能為組織執行注入力量。
想想看組織中有哪些關鍵人才？你一個月花費多少時間與他們溝通？你知道他們最近的執行狀況嗎？他們最關心的是什麼嗎？他們最期待得到的支援和支持是什麼？要保有執行就要讓對的人留下來。

經理人的新角色

教導Coaching 是主管的職責

領導者對於團隊成員的工作成果負有責任，也對成員的前途發展負有責任。在帶領團隊時必須思考如何協助成員在團隊中發揮其長處，在成員面對困境時如何適時適當地給予協助、給予教導，尤其對於帶領工作團隊的主管，更需花費心力去做教導，讓他可以勝任帶領工作團隊的任務。
領導者在帶領團隊中難免會遇到忙於自己的『工作』而忘記團隊的主管。這些主管大都是求好心切想在工作上有表現，自己投入太深而沒有思考到自己真正的職責，在與團隊共同達成任務。一個想獨攬所有的工作而不整合團隊的力量的主管，最終的結果必是累壞自己而得不到同仁的支持。面對此情境領導者必須扮演好良師的角色，適時的來教導主管，讓他能發揮領導的功能。
全美第一大DIY店Home Depot 的管理特色中，最為人稱道的就是領導者運用走動管理到各店去巡察，並適時的對主管做教導及機會教育，以提高主管的管理能力。有一次創辦人之一的肯·藍高(Ken Langon)到一家分店巡點時，召集了十多位賣場同仁到休息室閒聊。其中有一位同仁提到對最近的績效考評的結果感到很不開心。
藍高對他說：「我沒有資格與你談論此一問題，但公司對此類設計了公開而透明的申訴管道。首先，你可先找所屬部門的主管；若沒有合理解決，再找副理；再上去才是找店長。透過此管道你便能夠發現他們對你如何評比的。」
這位同仁聽了回答：「好吧，我可以找部門主管談談，找副理談談；但我不能找店長談。」，藍高聽了大吃一驚，立即追問其原因，這位同仁回答說「在我們這家店，有個規定。有問題時，不准找店長談。」
藍高不解的回答：「真是遺憾，我想店長八成是忙壞了。不過，這樣好了，這是我的電話，希望各位將我的電話記下，並且告知所有的同仁，若是大家有了問題但是因為店長忙碌而無法解決時，請打這支電話給我，我會和各位一起來想辦法解決問題。」
接著藍高又做了機會教育，希望同仁們能學習向上管理，在做完上司交辦的事時，一定要問：「我己經將你交代照做了，現在請告訴我，此舉如何能夠幫助我為顧客提供最佳服務？」。如此才能讓上司將重心放在你們真正使命上。不要忘了你們真正的使命就是：把店裡的商品賣給進門的顧客，為顧客提供滿意的服務。
會後藍高遇到店長，店長問道：「如何？與店內的同仁們開會開得怎麼樣？」藍高說：「非常好。不過這裡有件事我們得談談，我知道你非常忙碌，事實上你忙到沒有時間和自己店裡的人員談話。所以我希望你別介意，我讓他們從現在開始，有任何問題就打電話找我。」(Bob Andelman, 1999)
藍高在面對問題時，善用時機做教導及培育，不只讓同仁們的問題可以解決，也鼓勵他們向上管理。另外對於店長也明白告知他的處理對策，讓店長可以瞭解自己忽略了對團隊同仁的照顧，讓他清楚的認知當同仁們遇到問題而主管沒有即時地協助他們解決問題，必定會影響整個店的服務品質。一個只知埋頭苦幹而不顧團隊的主管絕不是一位優秀的主管。
領導者要慎防主管在帶領團隊中的偏差行為，可以妥善運用與團隊會談的機會，來搜集資料瞭解團隊中主管的帶領狀況。一位不勝任的主管其影響所及的是整體團隊，領導者必須隨時掌握團隊中主管的表現，審慎地依主管的個人特質，適時的給予機會教育，協助他們扮演好主管的角色、發揮主管的功能。
所謂：「不會教導人才的人沒有資格當領導者。」，你以為如何？

做一個教練型經理人

隨著知識經濟時代的來臨，企業所處的經營環境日趨多元化與複雜化，企業的競爭從原有的區域平台進入世界平台，接受的考驗比起以往更加的激烈。在此動盪的環境中企業為求能夠常保長青的地位，企業必須在核心競爭力、團隊經營及營運治理上，都有傑出的表現。企業要以世界一流企業的經營治理為標竿，自我檢視，不間斷的提升與改善。企業要保有「變」的動能，才能預應未來掌握發展的脈動，才能領導企業往卓越的方向發展。。
身處此巨變的環境中的管理者必須認知和察覺到組織內的變化，採取因應的對策。首先，在經營模式中，依據成功企業的經驗顯示企業的組織層級將發生結構上的改變，組織層級逐漸減少，由金字塔狀朝向扁平化的發展，跨功能的團隊式的組織將成為主流，靈活的團隊架構將取代層級組織，而組織中成員之間的關係，由單向指揮轉為雙向互動、上下的階級關係轉為平行的夥伴關係。所以管理者需要擁有良好人群關係能力及團隊整合能力，才可有效的帶領團隊，發揮團隊的綜效。
再者，團隊中的成員的特質也產生變化，每一位成員都是「知識工作者」，他們比起以往更容易取得、擁有資訊和知識，可以快速縮短或減少過往主管所擁有「資訊不對稱」「經驗法則」的優勢，成員的自主性也提高了，您已無法單單只憑藉著組織所賦予的長官職位權勢來做命令和控制，而是要能夠運用自己教導的能力，來激發成員的潛能，提升成員的能力，讓成員可以積極自主地對團隊做出貢獻。
因此，要有效帶領團隊創造績效身為主管者就要調整自己的角色，從「長官」轉換成「教練」，要以「教導(Coaching)」來取代「管理」。
教練的角色始於運動比賽的領域，每位傑出的運動團體或運動員通常都有稱職的教練。就教練的本質來說，其職責是激勵、啟能和賦權。成為教練的人可能曾經是位出色的球隊隊員，但擔任教練，首要職責並不是親自加入比賽，而是要有效帶領團隊比賽，整合團隊的力量，發揮運動員的潛能及專業，突破困境以贏得勝利。
企業經營類似於競技場上的比賽，企業管理者的教練角色與運動場上的教練角色本質上是一致的，都在於發揮團隊每位成員的潛能，求得團隊的整合效益達成企業目標。優秀的教練都體認到：團隊中很多人缺乏的往往不是能力，而是自信、自知及有效的方法，當成員的才能和潛力被激發，就有改善自我的能力，從而以新的方法去實現設定的目標。換言之，企業管理者就要扮演像教練角色的「教練型經理人」，用心去感動人心，激勵員工，促進團隊合作，讓團隊成員都能用積極進取的態度、最佳的行動計畫去爭取勝利。

要成為教練型經理人，必須從三個構面來加強：
第一個構面：教練的核心能力（Coach Competences）
傾聽的能力—以積極的聆聽來促進團隊良性溝通，導引員工願意主動積極參與。經 由傾聽來認識成員、理解成員所說的話語與意思、釐清認知落差、接受對方的不同及欣賞出其獨特性，瞭解認知間的落差。
有效提問能力—有效的提問可以激發成員的察覺力和責任感，提升成員與團隊的績效表現。管理者善於將經驗轉化為有效的問題，運用提問的能力，在面對困境或是策略規劃時，提出好的問題來激盪成員的思考與引導創新，注入實務經驗，帶動團隊的學習求知的動力，開啟團隊創新變革的新大門，確保團隊的競爭優勢。
自我管理—如何讓自己可以保有自覺的動力，提升洞察力，瞭解自己的長處並讓長處發揮效力對團隊產生貢獻。持續學習來促進成長，處事待人都會以身作則，並與員工建立坦誠、相互信任的良好關係。
第二個構面：教練必備的技巧（Coach Skill）
要成為教練型經理人就必須具備有建立團隊共識及良好團隊溝通的技巧，每位成員的內心渴望能夠歸屬及認同於一項重要的任務、事業或使命，團隊運作中有共識才會參與，有參與才會有投入，有投入才會有成果。而要建立共識就必須做好團隊溝通的工作，建立良好的人群關係。　　
第三個構面：有效的教導地圖（Effective Coaching Map）
以系統性、有效性的教導手法，來帶領團隊。有效的教導地圖包含：設定目標、整合團隊、有效決策、賦能授權及績效發展。教導如何設定正確的目標、訂立執行的方案和行動計畫、發揮成員的長處形成團隊綜效、解決問題及擬訂有效決策、有效授權來激發潛能及設定績效衡量指標，充分利用團隊各項資源，來創造最佳的團隊績效。
管理者在認知教練的角色後，必須再進一步的思考，建構有關教導的內涵。藉由結構性的思考往下延伸，將各個環節清楚的詮釋，讓每個環節相扣發揮相乘的力量。唯有管理者用心扮演教練的角色，充分的發揮教練的本色，實踐「Coach」的精神，
Consensus 共識建立—對團隊的認同以及對目標的共識。
Object oriented目標導向—有共同的目標，團隊才能協同一致採取有效行動方案達成目標。
Awareness覺察力—團隊內部的自我的覺察力以對環境變化的洞察力，團隊具有覺察力就能掌握機先找到團隊的利基。
Communication真誠溝通—團隊合作的基石在於真誠溝通。有溝通才有成長。
High Energy高動能—保有自己高的動能與鬥志，同時也要激發成員的動能。
才可以真正成為一位有效的教練型經理人。
（何文堂/群文國際顧問有限公司）