讓對的人才留下來

「卓越公司的領導人通常都了解，成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，「能不能延攬到適合的人才，並且留住人才」的重要性凌駕於這一切之上。」 (Jim Collins)
找到對的人才能有執行力，但是能讓對的人留下來才是策略執行的保障。組織的經營管理流程有著相關性及延續性，策略要產生成果需要團隊相互的搭配，流程的聯結，它有點像舞龍的隊伍，每個動作需要從龍頭到龍尾的相互配合和合作默契才能完成，其中任何人的差錯都會影響到結果。這其中又以關鍵人才員的離職最為嚴重，常常有主管會驚訝於為何換個人就會造成執行的落差，甚至發生執行力停滯的狀態。
留置關鍵人才的責任在領導者身上，可是有些領導者善長於招募延攬人才卻拙於留才，找到人後就以所謂的的『充分授權』而沒有參與和追蹤，沒有花時間和精力來與他共事，更不用說深入的瞭解他的專長是否完全適合組織，以及協助他排除障礙快速融入組織。這樣的運作模式當執行順手時可以相安無事，但稍有不順利時，由於缺乏經由瞭解而建立的互信基礎，所以直接想到的就是人員不適任，換一個會更好，而不願設法來改善問題。
最近看到網路傳來一封某家科技業人資主管寫給人事部門同仁的郵件文章，提到：「人員流動總是對企業造成不大不小的困擾，特別是那些主動積極、表現優異的員工提出辭呈更令主管困擾。每當出現這種情形，企業主管大多嘗試以加薪、升職來挽留人才；或是默默接受，然後將離職的主要原因歸咎於員工。事實上真正應該深入思考的不是員工、而是企業本身，即使這位同仁是被同業高薪挖角，企業本身也應該反省，為什麼別人竟然挖得動？」
這篇文章想必會引發許多的人資主管的共鳴，努力的從廣大的人力市場，好不容易才找合適的人進入公司，卻又很快的讓他們不得不離開。正如文章所說的，面對這種情形真正要省思絕對是企業本身。為何他們無法適應呢？組織到底提供了多少資源在他們身上？養成一位能主動積極願意為組織貢獻的人，實在不容易，若是領導者無法認知這一點，那就會不斷的『迎新』也『送新』。
在用人的哲學上，領導者或許會採取『做不好，換人做看看』的態度，輕率的同意關鍵人才的離職，心想從外部找尋頂尖的高手進入組織內即可，心中總是認為下一位接任者應該會更好。但是值得深思的是，招募到『符合條件』的人將他放入組織並不代表一定可以適應，過去在其他企業的成功經歷，也無法確保在新組織內可以發揮，若是沒有給予關懷協助和提供必要資源，與他共同參與策略執行，通常很容易就中途陣亡。之前一家知名的連鎖產業，接連發生領導者好不容易才延攬進入企業的重要職位的主管相繼離職，雖然對外極力說明這是當事人個人的因素，但接連發生的事件也代表著組織內部存在著執行上的問題，無法發揮所長做出貢獻才會促使人員離開。企業無法留置關鍵人才所造成的傷害，絕不止只是這個職位接任的問題，它也會影響到企業的整體執行成效，甚至會傷害到企業的形象。
另外，組織的關鍵人才經常異動，也會對員工產生重大的影響。因為在這種情境工作的員工會容易養成觀望的心態，遇有新政策推行會先觀望、再等一會才採取行動，因為對於新加入的人難免會心存懷疑，他能持續多久？他真的可以獲得支持並有效帶動組織的執行嗎？組織的執行力就容易在員工的等待態度中耗損掉。
只要組織有發展的空間，沒有人會輕易離職，所以每當有關鍵人才辭職時，領導者務必出面瞭解實際的問題，抱持駝鳥心態不願面對這種情境，就喪失找到人才流失問題的機會。不要輕易放棄任何可以留置組織需要人才的機會，能夠多用點心，就能為組織執行注入力量。
想想看組織中有哪些關鍵人才？你一個月花費多少時間與他們溝通？你知道他們最近的執行狀況嗎？他們最關心的是什麼嗎？他們最期待得到的支援和支持是什麼？要保有執行就要讓對的人留下來。