教導Coaching 是主管的職責

領導者對於團隊成員的工作成果負有責任，也對成員的前途發展負有責任。在帶領團隊時必須思考如何協助成員在團隊中發揮其長處，在成員面對困境時如何適時適當地給予協助、給予教導，尤其對於帶領工作團隊的主管，更需花費心力去做教導，讓他可以勝任帶領工作團隊的任務。
領導者在帶領團隊中難免會遇到忙於自己的『工作』而忘記團隊的主管。這些主管大都是求好心切想在工作上有表現，自己投入太深而沒有思考到自己真正的職責，在與團隊共同達成任務。一個想獨攬所有的工作而不整合團隊的力量的主管，最終的結果必是累壞自己而得不到同仁的支持。面對此情境領導者必須扮演好良師的角色，適時的來教導主管，讓他能發揮領導的功能。
全美第一大DIY店Home Depot 的管理特色中，最為人稱道的就是領導者運用走動管理到各店去巡察，並適時的對主管做教導及機會教育，以提高主管的管理能力。有一次創辦人之一的肯·藍高(Ken Langon)到一家分店巡點時，召集了十多位賣場同仁到休息室閒聊。其中有一位同仁提到對最近的績效考評的結果感到很不開心。
藍高對他說：「我沒有資格與你談論此一問題，但公司對此類設計了公開而透明的申訴管道。首先，你可先找所屬部門的主管；若沒有合理解決，再找副理；再上去才是找店長。透過此管道你便能夠發現他們對你如何評比的。」
這位同仁聽了回答：「好吧，我可以找部門主管談談，找副理談談；但我不能找店長談。」，藍高聽了大吃一驚，立即追問其原因，這位同仁回答說「在我們這家店，有個規定。有問題時，不准找店長談。」
藍高不解的回答：「真是遺憾，我想店長八成是忙壞了。不過，這樣好了，這是我的電話，希望各位將我的電話記下，並且告知所有的同仁，若是大家有了問題但是因為店長忙碌而無法解決時，請打這支電話給我，我會和各位一起來想辦法解決問題。」
接著藍高又做了機會教育，希望同仁們能學習向上管理，在做完上司交辦的事時，一定要問：「我己經將你交代照做了，現在請告訴我，此舉如何能夠幫助我為顧客提供最佳服務？」。如此才能讓上司將重心放在你們真正使命上。不要忘了你們真正的使命就是：把店裡的商品賣給進門的顧客，為顧客提供滿意的服務。
會後藍高遇到店長，店長問道：「如何？與店內的同仁們開會開得怎麼樣？」藍高說：「非常好。不過這裡有件事我們得談談，我知道你非常忙碌，事實上你忙到沒有時間和自己店裡的人員談話。所以我希望你別介意，我讓他們從現在開始，有任何問題就打電話找我。」(Bob Andelman, 1999)
藍高在面對問題時，善用時機做教導及培育，不只讓同仁們的問題可以解決，也鼓勵他們向上管理。另外對於店長也明白告知他的處理對策，讓店長可以瞭解自己忽略了對團隊同仁的照顧，讓他清楚的認知當同仁們遇到問題而主管沒有即時地協助他們解決問題，必定會影響整個店的服務品質。一個只知埋頭苦幹而不顧團隊的主管絕不是一位優秀的主管。
領導者要慎防主管在帶領團隊中的偏差行為，可以妥善運用與團隊會談的機會，來搜集資料瞭解團隊中主管的帶領狀況。一位不勝任的主管其影響所及的是整體團隊，領導者必須隨時掌握團隊中主管的表現，審慎地依主管的個人特質，適時的給予機會教育，協助他們扮演好主管的角色、發揮主管的功能。
所謂：「不會教導人才的人沒有資格當領導者。」，你以為如何？