教導前該準備什麼？

「經理人帶領團隊的主要職責在於管理以及改善成員的工作表現。」

經理人要謹記在心的是，每一位成員都有權從經理人處得知自己績效表現與設定目標之間的落差，以及有權可以得到回饋意見和指導。你可以選擇傳統的作法就是扮演評估者的角色，只是評估成員的工作績效並告知評估的結果，其目的在於找出「評估的結果」；或者是選擇扮演教練的角色，除了要找績效表現落差之處及其原因，更要設法教導、幫助成員改善和成長。
要有效教導成員改善績效表現，就必須清楚的指出績效落差的所在，它應該是很明確的、是可以被衡量的而且是可以被討論的，它不是主觀的論述而是有客觀的資料可供佐證的。有些主管在設定成員的目標與績效衡量指標時，會忽略SMART原則來設定可以量化（Quanilitative）或質化（Qualitative）的目標值，而採用敘述的文字描述要達成的「目標」，結果在進行成果評估時就會發生各說各話或是官大的說了就算的情形，這種無法明確指出績效上問題的情形就會造成在教導上的困擾。
所以教導前一定要蒐集成員績效表現的資料，可以明確定義出績效落差的地方或是技能不足的地方。另外，試著從他們的角度去思考，為什麼他們是做這樣的決定？他們是不是有遇到什麼困難和障礙？若你是他們，你會怎麼做？在腦海中認真想一想，儘量找出這些問題的可能解答，當經理人能夠設身處地、同理心的思考，才能真正找到成員需要被教導的領域。
準備好成員的資料後，接下來就是教練本身的準備工作了，採取教導行動前要先問問自己：
1- 教導後我想得到的成果是什麼？它如何可以被衡量與管理？
成果導向的思維和行動可以讓教導的方向不會產生偏差，在教導中有時候會受到被教導者的情緒和表達方式的影響，若是沒有事前的規劃很容易就忘了要處理的問題，而在非主要的議題上原地打轉。設定成果還需要初擬未來的管控機制，透過追蹤來確保成果的呈現。
2- 可能會發生哪些問題？我的處理方式是什麼？
教導的過程是互動的，是需要對於某些問題逐一的檢視和確認的，這過程可能隱藏著許多可能的狀況，例如爭執、辯解及否認等等，教練除了蒐集要教導的事實外，也需要對當事者有更進一步的探索，參考過往的經驗或績效評估資料，預設一些可能要處理的情境並訂出解決的對策，做好準備才可以避免在教導過程中臨時喊停的窘境。
3- 會不會有風險？是什麼樣的風險？
成員的成熟度是教導時重要因子，教練必須再進一步的思考當事者的狀況，確認不會因成員個別的因素而產生不必要的困擾時，再進行教導。另一面要去評估整體組織的狀態，妥善的規劃和運用資源，避免教導過程中所承諾給予的支援和資源因故無法實踐。
4- 我的初步的計畫是什麼？有沒有一套行動方案？
最後一個要自問的就是你真的準備好了嗎？教練要把教導當成一份嚴肅的作業，教導目的是要協助成員改善與成長，我們既然願意花費心力去做這件事，就要促進教導的有效性及達到預設的結果。所以教導前需要有一份行動方案來規劃相關的內容、步驟及未來的檢討機制，計畫是行動的導引和保障，為了有效教導就不要怕麻煩。
掌握了成員工作表現的資料，自我的心態也調整好了，接下來就是營造合適的工作教導氛圍了。

教導前該準備什麼？

「經理人帶領團隊的主要職責在於管理以及改善成員的工作表現。」

經理人要謹記在心的是，每一位成員都有權從經理人處得知自己績效表現與設定目標之間的落差，以及有權可以得到回饋意見和指導。你可以選擇傳統的作法就是扮演評估者的角色，只是評估成員的工作績效並告知評估的結果，其目的在於找出「評估的結果」；或者是選擇扮演教練的角色，除了要找績效表現落差之處及其原因，更要設法教導、幫助成員改善和成長。
要有效教導成員改善績效表現，就必須清楚的指出績效落差的所在，它應該是很明確的、是可以被衡量的而且是可以被討論的，它不是主觀的論述而是有客觀的資料可供佐證的。有些主管在設定成員的目標與績效衡量指標時，會忽略SMART原則來設定可以量化（Quanilitative）或質化（Qualitative）的目標值，而採用敘述的文字描述要達成的「目標」，結果在進行成果評估時就會發生各說各話或是官大的說了就算的情形，這種無法明確指出績效上問題的情形就會造成在教導上的困擾。
所以教導前一定要蒐集成員績效表現的資料，可以明確定義出績效落差的地方或是技能不足的地方。另外，試著從他們的角度去思考，為什麼他們是做這樣的決定？他們是不是有遇到什麼困難和障礙？若你是他們，你會怎麼做？在腦海中認真想一想，儘量找出這些問題的可能解答，當經理人能夠設身處地、同理心的思考，才能真正找到成員需要被教導的領域。
準備好成員的資料後，接下來就是教練本身的準備工作了，採取教導行動前要先問問自己：
1- 教導後我想得到的成果是什麼？它如何可以被衡量與管理？
成果導向的思維和行動可以讓教導的方向不會產生偏差，在教導中有時候會受到被教導者的情緒和表達方式的影響，若是沒有事前的規劃很容易就忘了要處理的問題，而在非主要的議題上原地打轉。設定成果還需要初擬未來的管控機制，透過追蹤來確保成果的呈現。
2- 可能會發生哪些問題？我的處理方式是什麼？
教導的過程是互動的，是需要對於某些問題逐一的檢視和確認的，這過程可能隱藏著許多可能的狀況，例如爭執、辯解及否認等等，教練除了蒐集要教導的事實外，也需要對當事者有更進一步的探索，參考過往的經驗或績效評估資料，預設一些可能要處理的情境並訂出解決的對策，做好準備才可以避免在教導過程中臨時喊停的窘境。
3- 會不會有風險？是什麼樣的風險？
成員的成熟度是教導時重要因子，教練必須再進一步的思考當事者的狀況，確認不會因成員個別的因素而產生不必要的困擾時，再進行教導。另一面要去評估整體組織的狀態，妥善的規劃和運用資源，避免教導過程中所承諾給予的支援和資源因故無法實踐。
4- 我的初步的計畫是什麼？有沒有一套行動方案？
最後一個要自問的就是你真的準備好了嗎？教練要把教導當成一份嚴肅的作業，教導目的是要協助成員改善與成長，我們既然願意花費心力去做這件事，就要促進教導的有效性及達到預設的結果。所以教導前需要有一份行動方案來規劃相關的內容、步驟及未來的檢討機制，計畫是行動的導引和保障，為了有效教導就不要怕麻煩。
掌握了成員工作表現的資料，自我的心態也調整好了，接下來就是營造合適的工作教導氛圍了。

掌握5C做好工作教導 -「教導力專欄文章」

「教導不是治療，而是在提升人的表現與績效。」（唐尼/倫敦School of Coaching會長）
在了解教導的三個本質後，相信許多經理人會開始想：那要如何進行工作教導？它的程序如何？有哪些注意事項？在此以5個C來做說明，這5C包含Condition評估情勢和準備、Consensus建立問題的共識、Content探討問題的所在和內容、Commitment承諾改善並轉化為行動、Continuation持續的給予支持和鼓勵。管理者能夠確實掌握這5個C，就可以有效完成工作教導的任務，提升被教導者的績效表現。
Condition評估情勢和準備
有效工作教導的第一步：是了解事情發生情況、成員的狀態，和成員擁有的技能。我們在之前談過教導不是在安排課程進行教育訓練，它通常是在工作的現場發現不適當的表現時，適時的進行工作教導（One on One Coaching），所以教導前的重要工作就是能夠評估情勢，觀察成員的具體行為表現，儘量收集相關的事例而非只是感受，並初步擬訂出要教導的內容。
Consensus建立問題的共識
有了具體的資料後，找合適的地方進行一對一進行對話，在此階段管理者所要做的事，就是要陳述所觀察到的行為，可以嚐試用「我觀察到…」、「我發現…」做開場白，例如「我觀察到你在與客戶接洽時，經常在最後階段無法有效締結合約。」，並且找出這樣的行為表現對其個人績效及團隊的影響。建立成員認同這些問題的存在以及它所帶來的後果。唯有當事人認同的問題的存在及重要性，否則他是不會有改善的意願的。
Content探討問題的所在和內容
接要探討成員問題的內容及可能的原因，在陳述成員時行為及其影響時，管理者記住要誠懇明確的指出問題，不要刻意隱瞞，對話中適當的引導成員說出自己的意見要想法。記得，不要做任何的價值判斷或動機的推論，例如「你根本不適合做業務！」「一直沒能有效締結合約，很明顯的你不喜歡做業務的工作！」而是要傾聽成員的說話，要多利用提問的方式來做釐清與確認，只能問對問題，就可以多了解成員面臨的問題是在信心、知識或是技能方面。
Commitment承諾改善並轉化為行動
了解問題的原因就可對症下藥與成員共同來找出改善績效的解決方案，設定改善的目標（也就是此次工作教導的目標），一定要有具體的目標才能夠在後續的作業中再進行教導。確認改善的方案及目標後，可以視個案請成員提出書面的計畫，當然此部份可以運用組織中現成的績效考核的相關表格。改善計畫是主管與部份屬之間的同意書，它除了是讓雙方有相同的認知，也是讓成員理解改善績效的重要，給予他/她一定的壓力，有助於實質的績效改善；對管理者而言，則是可以經由檢視行動方案的內容來確認改善的目標是否可以順利達成。
Continuation持續的給予支持和鼓勵
績效的改善通常不是一蹴可及的，它往往需要改變行為或是提昇技巧，成員即使有心要改善也可能因為碰到困難、不習慣或是沒有信心等原因而退回原點，因此主管的持續支持是一股推動的力量。當成員的改善有成果時，管理者一定要立即給予正面的回饋，強化成員的行為，鼓勵他繼續的維持下去，直到這樣改善可以完全轉化成日常的行為。
這5個C的運作中包含著許多的細節和技巧，例如：傾聽、回饋、匯整、提問及引導等等，需要管理者逐一的深入去研究和探討，並且實際去操作，當你能夠靈活運用這些技巧，就可以成為一位有效的教練。

經理人為什麼要做教導的工作

「經理人的產出（output）＝他所管轄的部門產出＋他影響力所及的部門產出。」（Andrew S. Grove）

經理人的績效與成員的績效是息息相關的，要獲得團隊的最大綜效，就必須讓團隊中每位成員都能發揮和貢獻所能，這不是一件容易的事，因為每位成員的特質、意願與能力，甚至工作的價值觀皆不相同，經理人要激發出他們對企業的最佳產出（貢獻）就必須改變以往單向指示與命令的管理手法，改採取因人而異、以對方為中心的教練式領導－在與成員的互動過程中透過教導來提升成員的能力，有效的設定、確認以及達成個人的工作目標，讓成員能夠從工作中獲得最佳的成效並能持續的學習成長，當每位成員都有最佳的表現，團隊才能獲得持續的綜效。所以領導者不再只是指揮者、命令者，而是要成為教導者、促動者。

對於要如何提升成員的能力，大部份的人會想到教育訓練（Training），在企業中教育訓練的課程是不錯的選項，但它存在著下列兩個限制因素，所以無法「完整」有效提高成員的績效表現。第一、在一般的訓練的課程都會考慮到全體學員的一般性和均衡性，也就是說在訓練課程中講師必須關照的是大多數的學員，必須講求均衡性所以會提供原則性的架構和內容，較少有機會將針對單一學員的個別問題或能力需求而花費太多的時間和精力去做處理和回應。

第二、在教育訓練課中，由於學員與講師的互信基礎薄弱、學員個人不想要在同儕前面自曝其短、不好意思提問、以及個性方面等等的可能因素，學員通常不會將自己在工作上無法完成主管所期望的績效的問題和困擾來與講師（或顧問）做討論，當然講師就無法現場做有效的指導。

因此經理人要提升成員的能力，除了提供適度的教育訓練課程外，也要親自參與和投入在工作教導中，發揮教練的角色提供一對一的教導（Coaching），才能彌補訓練成效上的落差。在棒球比賽中，我們經常會看到教練走到投手丘，有時是為了確認投手的狀況做些叮嚀、有時是與投捕手討論或下指導告知如何面對下一位打擊者、有時則是請投手交出球來馬上更換投手，這些的動作其實就是做教導。它代表了這位教練時時掌握住投手的表現狀況，有些來自本身的觀察有些來自彙整其他教導的回報資料，所以他才能在適當的時機做最合適的教練。想想看，這和經理人在組織中的角色是不是很相像呢！他與成員最親近、最了解他們、直接承擔成員工作的成果，所以經理人也是教練，必須負責教導的工作，要隨時掌握成員的狀態、工作表現是否稱職以及是否遭遇困境或問題，提供即時的教導以確保個人績效的表現，爭取團隊最佳綜效。

在字典中「Coach」一詞的除了可做教練的解釋外，另一種意義是「四輪馬車」－它主要的工作是將乘客帶往目的地。在企業中這就是經理人要承擔的職責，不是自己達成目標（到達目的地）而已，而是要帶領團隊成員一起達成目標。唯有切切實實做好教導的工作，充分發揮教導力獲得最佳的團隊產出，才能成為一位稱職的經理人。

讓對的人才留下來

「卓越公司的領導人通常都了解，成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，「能不能延攬到適合的人才，並且留住人才」的重要性凌駕於這一切之上。」 (Jim Collins)
找到對的人才能有執行力，但是能讓對的人留下來才是策略執行的保障。組織的經營管理流程有著相關性及延續性，策略要產生成果需要團隊相互的搭配，流程的聯結，它有點像舞龍的隊伍，每個動作需要從龍頭到龍尾的相互配合和合作默契才能完成，其中任何人的差錯都會影響到結果。這其中又以關鍵人才員的離職最為嚴重，常常有主管會驚訝於為何換個人就會造成執行的落差，甚至發生執行力停滯的狀態。
留置關鍵人才的責任在領導者身上，可是有些領導者善長於招募延攬人才卻拙於留才，找到人後就以所謂的的『充分授權』而沒有參與和追蹤，沒有花時間和精力來與他共事，更不用說深入的瞭解他的專長是否完全適合組織，以及協助他排除障礙快速融入組織。這樣的運作模式當執行順手時可以相安無事，但稍有不順利時，由於缺乏經由瞭解而建立的互信基礎，所以直接想到的就是人員不適任，換一個會更好，而不願設法來改善問題。
最近看到網路傳來一封某家科技業人資主管寫給人事部門同仁的郵件文章，提到：「人員流動總是對企業造成不大不小的困擾，特別是那些主動積極、表現優異的員工提出辭呈更令主管困擾。每當出現這種情形，企業主管大多嘗試以加薪、升職來挽留人才；或是默默接受，然後將離職的主要原因歸咎於員工。事實上真正應該深入思考的不是員工、而是企業本身，即使這位同仁是被同業高薪挖角，企業本身也應該反省，為什麼別人竟然挖得動？」
這篇文章想必會引發許多的人資主管的共鳴，努力的從廣大的人力市場，好不容易才找合適的人進入公司，卻又很快的讓他們不得不離開。正如文章所說的，面對這種情形真正要省思絕對是企業本身。為何他們無法適應呢？組織到底提供了多少資源在他們身上？養成一位能主動積極願意為組織貢獻的人，實在不容易，若是領導者無法認知這一點，那就會不斷的『迎新』也『送新』。
在用人的哲學上，領導者或許會採取『做不好，換人做看看』的態度，輕率的同意關鍵人才的離職，心想從外部找尋頂尖的高手進入組織內即可，心中總是認為下一位接任者應該會更好。但是值得深思的是，招募到『符合條件』的人將他放入組織並不代表一定可以適應，過去在其他企業的成功經歷，也無法確保在新組織內可以發揮，若是沒有給予關懷協助和提供必要資源，與他共同參與策略執行，通常很容易就中途陣亡。之前一家知名的連鎖產業，接連發生領導者好不容易才延攬進入企業的重要職位的主管相繼離職，雖然對外極力說明這是當事人個人的因素，但接連發生的事件也代表著組織內部存在著執行上的問題，無法發揮所長做出貢獻才會促使人員離開。企業無法留置關鍵人才所造成的傷害，絕不止只是這個職位接任的問題，它也會影響到企業的整體執行成效，甚至會傷害到企業的形象。
另外，組織的關鍵人才經常異動，也會對員工產生重大的影響。因為在這種情境工作的員工會容易養成觀望的心態，遇有新政策推行會先觀望、再等一會才採取行動，因為對於新加入的人難免會心存懷疑，他能持續多久？他真的可以獲得支持並有效帶動組織的執行嗎？組織的執行力就容易在員工的等待態度中耗損掉。
只要組織有發展的空間，沒有人會輕易離職，所以每當有關鍵人才辭職時，領導者務必出面瞭解實際的問題，抱持駝鳥心態不願面對這種情境，就喪失找到人才流失問題的機會。不要輕易放棄任何可以留置組織需要人才的機會，能夠多用點心，就能為組織執行注入力量。
想想看組織中有哪些關鍵人才？你一個月花費多少時間與他們溝通？你知道他們最近的執行狀況嗎？他們最關心的是什麼嗎？他們最期待得到的支援和支持是什麼？要保有執行就要讓對的人留下來。

經理人的新角色

教導Coaching 是主管的職責

領導者對於團隊成員的工作成果負有責任，也對成員的前途發展負有責任。在帶領團隊時必須思考如何協助成員在團隊中發揮其長處，在成員面對困境時如何適時適當地給予協助、給予教導，尤其對於帶領工作團隊的主管，更需花費心力去做教導，讓他可以勝任帶領工作團隊的任務。
領導者在帶領團隊中難免會遇到忙於自己的『工作』而忘記團隊的主管。這些主管大都是求好心切想在工作上有表現，自己投入太深而沒有思考到自己真正的職責，在與團隊共同達成任務。一個想獨攬所有的工作而不整合團隊的力量的主管，最終的結果必是累壞自己而得不到同仁的支持。面對此情境領導者必須扮演好良師的角色，適時的來教導主管，讓他能發揮領導的功能。
全美第一大DIY店Home Depot 的管理特色中，最為人稱道的就是領導者運用走動管理到各店去巡察，並適時的對主管做教導及機會教育，以提高主管的管理能力。有一次創辦人之一的肯·藍高(Ken Langon)到一家分店巡點時，召集了十多位賣場同仁到休息室閒聊。其中有一位同仁提到對最近的績效考評的結果感到很不開心。
藍高對他說：「我沒有資格與你談論此一問題，但公司對此類設計了公開而透明的申訴管道。首先，你可先找所屬部門的主管；若沒有合理解決，再找副理；再上去才是找店長。透過此管道你便能夠發現他們對你如何評比的。」
這位同仁聽了回答：「好吧，我可以找部門主管談談，找副理談談；但我不能找店長談。」，藍高聽了大吃一驚，立即追問其原因，這位同仁回答說「在我們這家店，有個規定。有問題時，不准找店長談。」
藍高不解的回答：「真是遺憾，我想店長八成是忙壞了。不過，這樣好了，這是我的電話，希望各位將我的電話記下，並且告知所有的同仁，若是大家有了問題但是因為店長忙碌而無法解決時，請打這支電話給我，我會和各位一起來想辦法解決問題。」
接著藍高又做了機會教育，希望同仁們能學習向上管理，在做完上司交辦的事時，一定要問：「我己經將你交代照做了，現在請告訴我，此舉如何能夠幫助我為顧客提供最佳服務？」。如此才能讓上司將重心放在你們真正使命上。不要忘了你們真正的使命就是：把店裡的商品賣給進門的顧客，為顧客提供滿意的服務。
會後藍高遇到店長，店長問道：「如何？與店內的同仁們開會開得怎麼樣？」藍高說：「非常好。不過這裡有件事我們得談談，我知道你非常忙碌，事實上你忙到沒有時間和自己店裡的人員談話。所以我希望你別介意，我讓他們從現在開始，有任何問題就打電話找我。」(Bob Andelman, 1999)
藍高在面對問題時，善用時機做教導及培育，不只讓同仁們的問題可以解決，也鼓勵他們向上管理。另外對於店長也明白告知他的處理對策，讓店長可以瞭解自己忽略了對團隊同仁的照顧，讓他清楚的認知當同仁們遇到問題而主管沒有即時地協助他們解決問題，必定會影響整個店的服務品質。一個只知埋頭苦幹而不顧團隊的主管絕不是一位優秀的主管。
領導者要慎防主管在帶領團隊中的偏差行為，可以妥善運用與團隊會談的機會，來搜集資料瞭解團隊中主管的帶領狀況。一位不勝任的主管其影響所及的是整體團隊，領導者必須隨時掌握團隊中主管的表現，審慎地依主管的個人特質，適時的給予機會教育，協助他們扮演好主管的角色、發揮主管的功能。
所謂：「不會教導人才的人沒有資格當領導者。」，你以為如何？