執行力的修練:企業邁向卓越的關鍵執行紀律

執行力的修練 企業邁向卓越的關鍵執行紀律

面對快速變化的環境，企業為追求持績的成長與發展，會運用策略規劃為企業找到方向和經營策略，在制定策略後企業通常會面對二大挑戰，一是如何將領導階層的策略轉化成策略性目標，以有效衡量策略績效;一是如何填補策略性目標與執行力之間的缺口。

有關如何讓策略轉化成目標的部份，企業可以運用策略管理工具，設定出企業的策略性目標而由內部各功能部門管理者承接，而能有效的克服挑戰。

然而，在填補團隊執行力缺口部份，管理者面對是要如何有效的讓團隊成員行為改變，要如何讓成員在日常工作不斷干擾下仍能專注徹底執行策略性目標、以及要如何讓成員從管理者的耳提面命發展到個人主動投入與承諾當責等挑戰，管理者常苦於找不到一套有效的解決方案。富蘭克林柯維顧問公司(FrankinCovey)洞察到企業的需求，發展出一套執行力四紀律的方法論，協助管理者使員工群體產生有效要持續的行為改變，帶領組織邁向卓越的目標。

在富蘭克林柯維顧問公司(FrankinCovey)推展這套方法論的過程中，接觸不同行業的企業客戶與組織，他們從初期單純的培訓課程需求逐步轉化為全面推行至企業的顧問輔導案，將執行力四紀律深植到組織的DNA中。造成這一變化的主要原因是，客戶領導階層藉由深入了解與實際體驗執行力四紀律後，改變他們自己在組織中的領導行為，進而也影響了團隊成員的行為，有效提升組織執行力。

首先是紀律一:鎖定至關重要目標:引導團隊聚焦專注、要事第一，找出團隊運作中能夠帶來最大影響的目標，並將有限的資源適度的運用這少數的目標上。如物流業的團隊共同從提升獲利的目標中，找出降低因破損而造成的貨故損失是至關重要的目標，科技業中從提升營收成長的目標中，找出擴大產品在新應用領域的營收成長是至關重的目標，他們有效的帶領團隊聚焦與專注在至關重要目標，而不會資源被日常工作給淹沒。

紀律二:從領先指標下手:協助團隊善用桿槓、轉化行動，激發團隊創造力找出能夠推進至關重要目標的一群可以在日常作業中可以執行的領先指標。領導者激激發團隊的創意和智慧，如要降低貨物破損的損失的案例既由基層的小組長提出外包人員的熟手與新手有很大的差異，所以要先每日管控固定外包人員(熟手)的到班率80%的領先指標上。

紀律三:設置醒目計分板: 鼓勵團隊成員積極參與投入、激勵求勝，除了有管理者的統計分析的管理看板、電腦資訊系統外，讓團隊在作現場設置一個每個人都可看得到執行成績的計分板，如每日固定外包人員的到班率的目標值與實際值的長條圖、每週拜訪商圈內潛在客戶五家的安燈圖等，讓團隊成員知道團隊目前的績效以及與目標間的差距，激發團隊榮譽心及拚鬥的精神。

紀律四:落實當責:建立規律性的當責會議，促使團隊成員做好當責匯報、貫徹承諾，透過有系統的報告方式報吿個人的承諾與執行狀況，提供必要協助排除成員在執行承諾事項時的路障，而不是企業常見的流水帳式報告或只聽不說的會議文化。

改變行為的策略可以建立企業持久的競爭優勢，員工有效和持續的的行為改變，可以維持組織長期效能。執行力四紀律的思維架構是從原則出發，聚焦原則、槓桿原則、投入原則、當責原則，這些原則皆是每個組織和團隊所需要，所以它可以適用於任何行業。它是一個方法論，亦即可以透過適當的學習、訓練和輔導，可以訓練出企業內部合格的促進師(Facilitator)熟悉整套方法與技巧，讓促進師來協助企業員工改變行為。它是一套作業系統，可以經由顧問的教導有效的導入企業中，建立企業的執行文化，鞏固企業員工良好的行為。

推蔫給追求卓越的個人和組織。

教導與接班人計畫

邇來企業愈來愈重視人才的發展，考量到企業持續成長發展以及面對嬰兒潮期主管的退休期將至，在各部門的策略性目標中都加上了接班人計畫（Succession plan）的項目，要求主管在內部培育人才及刻意栽培未來可能的接班人。在早期企業大都是成立「幹訓班」針對所挑選的人才進行集中式的訓練，這種方式在過去的時代因為環境、競爭及經營知識的變化較少、較為穩定，所以透過off job training式的知識與技能教育訓練就足以因應部門的需求。

但是隨著企業經營的全球化、多元化、及快速化，企業經營所需的知識與技能一直在激烈的變動中，上述的學習方式已無法完全滿足需求，而必須採取與經營管理實務工作作密切結合的培訓方式，這樣的變化讓主管也從過去「旁觀者」－未親自參與人才培育，轉變成「主導者」－承擔更多的工作實務經驗的傳授與訓練工作，亦即主管成為影響接班人計畫成敗的關鍵人物。

在部門中主管是最了解部門工作內涵的人，也是實際掌握組織資源的人，所以若能由他親自參與，甚至是主導接班人才的培育工作，是最恰當不過的。只是，常因主管對教導人才的工作不熟悉，空有豐富的工作經驗，卻不知要如何去栽培接班人才（Successor），最後總是事倍功半得不到應有的成果。所以企業在導入Succession plan時最好是先提供「教導技巧」的訓練課程，協助主管學習教導技能，有效掌握住教導的本質與相關作法，強化他們的信心，才能有系統有結構的去做好人才培育的工作。



主管具備教導技巧後，就可導入「Successor Coaching plan－接班人才教導計畫」的機制（可參考附件-某知名企業的接班梯隊教練專案），其相關的作法如下：

定義職位所需的職能：
這項工作可與向公司的人力資源索取，若公司尚未建立職能系統（competence），則由主管依據部門的工作特質來找出所需的職能。

進行職能的基礎訓練：
職能所需的知識與技巧可以規劃訓練課程，指定候選人必須先接受必需的教育訓練，這項工作通常可委由人力資源的訓練部門來協助。

依職能指派工作專案：
主管依據職能的內涵設計「專案（Project）」指派接班人才去完成，力求將所學的職能基礎知能與實務工作相結合。例如要求「策略決斷力」就可指派去開發新業務的專案，「溝通與協商」就可指派去改善內部作業流程、提升顧客滿意度的專案。在專案進行的期間主管就是當然的專案指導者，於過程中提供必要的咨詢。

進行一對一的教導：
這是在接班人培育計畫中最重要的部份，主管運用教導技巧加上具體的專案工作模式可以定期或不定期的與接班人才進行一對一的教導（One on One Coaching），隨時掌握學習和實際操作的狀況，教導如何排除專案執行的問題和障礙。充分的將自己多年的實務經驗以教導的技巧分享給接班人才，有效做到知識分享與傳承。

高階共同評鑑：
最後就是依據公司內部的制度做人才的評鑑，評價接班人才的工作表現，由於主管在教導專案中親身的參與，對接班人才可以提供更精準的評估報告。

公司在實施接班人教導計畫的機制時，若擔心主管對於教導工作不熟悉，則可搭配上篇文章所提的外部教練的方式，由外部教練提供主管必要的協助，以有效提升主管在教導計畫中所展現的成效。

績效評估面談（PA）與績效教導（Coaching）

高科技公司的製造部經理提問：「在績效管理制度中要對成員做績效評估面談（Performance Appraisal），這與績效教導（Coaching）兩者之間有何異同？主管應如何有效的運用這兩項績效管理工具？」
企業每屆年底都會請主管們對成員做績效的評估，評定這位成員在績效考核期間內工作績效表現的狀況，其目的從早期純粹是做為獎勵和升遷的依據外，近年來也逐漸強化藉由評估面談來對部屬提供回饋、增進與改善績效、激勵部屬、以及提供未來工作的方向等功能，其方式也由主管一個人獨立完成－由他針對成員的觀察和所獲得的資訊做單向的評斷，改為強調雙向溝通的績效評估面談流程：「事前準備➞開場說明評估目的和程序➞評估成員的優劣點➞整合意見建立對績效結果的共識➞發展必要的改善方案➞結束面談」，希望主管能充分的與成員共同討論個人的績效表現。這樣的過程與績效教導（Coaching）的確有許多方面是相似的，也因此會讓人對這兩者產生混淆。不過若就兩者的操作的過程來說，還是存在著一些相異之處。

首先是在時機方面，在企業中通常採取定期的績效評估，少則一年一次、一年兩次，多者每季一次，所以其作業的時間常常也被侷限在一定的期間內，主管必須在這個時限內完成所管轄成員每個人的績效評估，因此常造成主管無法給予每位成員較多時間對績效議題做深入的對話和討論。而績效教導較強調主管在平時就所發現成員的績效問題立即進行教導，因為是在日常的工作時間所以主管可提供較充裕的時間，不會造成因為時間壓力而影響溝通與教導品質的現象。
其次在成員的心態方面，當成員在與主管進行績效評估面談時，心情通常是較為緊張的，所以經常會影響個人的表達能力，又因為主管在面談中所提出的績效問題皆意謂著是個人考績的減分項目，所以成員會變得較為敏感，聽到「缺點」時會立刻產生「反彈情緒」，極力的想去辯解以捥救自己的考績，這種對立的形勢無形中就變成了雙方理性溝通的障礙。績效教導因為不限定在特定日子，成員較不會直接聯想到個人考績的問題，沒有了「考績等第」的壓力，相對的成員抗拒和防衛的心態也降低了許多，成員較能夠以較成熟理性的心態去面對績效問題，與主管共同思考和找出有效對策。
在績效內容方面，績效評估面談中所討論的項目通常是針對績效考核表上所設定的績效目標、績效衡量指標及職能行為指標，雖說是有明確範圍但同時也限制了對話的內容，與這些項目無直接關聯的問題常常就被遺忘或是忽略掉。績效教導則是可補足這方面的缺陷，它可依照成員在工作方面的狀態多面向的進行教導。
在績效評估面談上有一句名言「不要出奇不意」（成員在評估面談時首次知道自己的所犯的錯誤、問題和缺失），能在平時就用績效教導的方式來協助成員改善績效問題，即時告知成員應該改善的地方，就不會有出奇不意的情事發生。對主管來說，績效評估面談與績效教導是相輔相成的工具，聰明的主管若能充分的去落實執行整合運用，讓自己從「熟」到「精」到最後的「通」，就可更有效的去協助成員改善個人的績效，促進團隊目標的達成。

創新‧變革‧專案－企業身處巨變環境中求生轉強的3動能

這波金融海嘯挾帶而來的全球經濟不景氣的風暴正衝擊著企業的經營和生存，企業都在苦思如何開源節流，有些企業推行人員精簡、降低成本及刪減資本支出等等措施，能省則省、能不用就不用，以期待能夠保有企業的競爭力、強化體質來應付未來的景氣的回升。有些企業則是積極的提出新的產品、發展不一樣的商品模式、開拓新市場等經營策略，提高企業的營收和獲利。這些短期的開源節流策略和措施的確有助於企業在變局中維持基本的營運，但長期而言，企業必須思考的是，這樣的變局會持續多久？未來是否會有不同型態的局勢發生？在下一波變局來臨的時候企業是否有能力再競爭？要如何因應？

要回答這些問題，企業必須重新檢視企業的策略管理架構、洞察變化的機制及競爭力，盤點企業的能量是否足以長期且持續的因應這樣的變局和追求企業的永續經營。這代表著，企業經理人已經不能只用過去的思想和管理方式來因應，而必須思考自己和組織應該具備或強化什麼樣的動能？如何可以透過培訓來強化這些能力？
以下就個人與企業互動的經驗和認知，提供三個方向供經理人做參考：


一、 變革管理力－企業變革的領導力
經理人必須知道企業為何要變革，如何進行變革，在產業界常見的變革模式有哪些，以及如何管理自己面對變革的轉變（Transition），處理團隊成員對變革的抗拒，掌握變革領導的相關步驟來落實企業的變革。

二、 創新管理力－企業創新的管理力
從了解經理人在企業創新中的角色和職責，認知促使企業創新的驅動力，找出企業可以創新的面向，並積極強化組織創新動能等方面著手，以有效增強經理人對企業創新面向的管理能力。

三、 專案管理力－專案管理的整合力
不論是變革或者創新，在企業內部的運作通常是運用專案的方式進行管理，所以經理人需要熟悉專案管理的主要架構，如何進行專案規劃、掌握專案的組成要素以及做好專案執行中的控制，有效整合內部資源來完成企業的變革專案與創新專案。

彼德‧杜拉克說：「因為無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」面對詭變的環境，唯有傾力的提升企業「創新‧變革‧專案」三項能力、厚實競爭力，才能儲蓄能量讓企業走在變革之前。

教導前該準備什麼？

「經理人帶領團隊的主要職責在於管理以及改善成員的工作表現。」

經理人要謹記在心的是，每一位成員都有權從經理人處得知自己績效表現與設定目標之間的落差，以及有權可以得到回饋意見和指導。你可以選擇傳統的作法就是扮演評估者的角色，只是評估成員的工作績效並告知評估的結果，其目的在於找出「評估的結果」；或者是選擇扮演教練的角色，除了要找績效表現落差之處及其原因，更要設法教導、幫助成員改善和成長。
要有效教導成員改善績效表現，就必須清楚的指出績效落差的所在，它應該是很明確的、是可以被衡量的而且是可以被討論的，它不是主觀的論述而是有客觀的資料可供佐證的。有些主管在設定成員的目標與績效衡量指標時，會忽略SMART原則來設定可以量化（Quanilitative）或質化（Qualitative）的目標值，而採用敘述的文字描述要達成的「目標」，結果在進行成果評估時就會發生各說各話或是官大的說了就算的情形，這種無法明確指出績效上問題的情形就會造成在教導上的困擾。
所以教導前一定要蒐集成員績效表現的資料，可以明確定義出績效落差的地方或是技能不足的地方。另外，試著從他們的角度去思考，為什麼他們是做這樣的決定？他們是不是有遇到什麼困難和障礙？若你是他們，你會怎麼做？在腦海中認真想一想，儘量找出這些問題的可能解答，當經理人能夠設身處地、同理心的思考，才能真正找到成員需要被教導的領域。
準備好成員的資料後，接下來就是教練本身的準備工作了，採取教導行動前要先問問自己：
1- 教導後我想得到的成果是什麼？它如何可以被衡量與管理？
成果導向的思維和行動可以讓教導的方向不會產生偏差，在教導中有時候會受到被教導者的情緒和表達方式的影響，若是沒有事前的規劃很容易就忘了要處理的問題，而在非主要的議題上原地打轉。設定成果還需要初擬未來的管控機制，透過追蹤來確保成果的呈現。
2- 可能會發生哪些問題？我的處理方式是什麼？
教導的過程是互動的，是需要對於某些問題逐一的檢視和確認的，這過程可能隱藏著許多可能的狀況，例如爭執、辯解及否認等等，教練除了蒐集要教導的事實外，也需要對當事者有更進一步的探索，參考過往的經驗或績效評估資料，預設一些可能要處理的情境並訂出解決的對策，做好準備才可以避免在教導過程中臨時喊停的窘境。
3- 會不會有風險？是什麼樣的風險？
成員的成熟度是教導時重要因子，教練必須再進一步的思考當事者的狀況，確認不會因成員個別的因素而產生不必要的困擾時，再進行教導。另一面要去評估整體組織的狀態，妥善的規劃和運用資源，避免教導過程中所承諾給予的支援和資源因故無法實踐。
4- 我的初步的計畫是什麼？有沒有一套行動方案？
最後一個要自問的就是你真的準備好了嗎？教練要把教導當成一份嚴肅的作業，教導目的是要協助成員改善與成長，我們既然願意花費心力去做這件事，就要促進教導的有效性及達到預設的結果。所以教導前需要有一份行動方案來規劃相關的內容、步驟及未來的檢討機制，計畫是行動的導引和保障，為了有效教導就不要怕麻煩。
掌握了成員工作表現的資料，自我的心態也調整好了，接下來就是營造合適的工作教導氛圍了。

教導前該準備什麼？

「經理人帶領團隊的主要職責在於管理以及改善成員的工作表現。」

經理人要謹記在心的是，每一位成員都有權從經理人處得知自己績效表現與設定目標之間的落差，以及有權可以得到回饋意見和指導。你可以選擇傳統的作法就是扮演評估者的角色，只是評估成員的工作績效並告知評估的結果，其目的在於找出「評估的結果」；或者是選擇扮演教練的角色，除了要找績效表現落差之處及其原因，更要設法教導、幫助成員改善和成長。
要有效教導成員改善績效表現，就必須清楚的指出績效落差的所在，它應該是很明確的、是可以被衡量的而且是可以被討論的，它不是主觀的論述而是有客觀的資料可供佐證的。有些主管在設定成員的目標與績效衡量指標時，會忽略SMART原則來設定可以量化（Quanilitative）或質化（Qualitative）的目標值，而採用敘述的文字描述要達成的「目標」，結果在進行成果評估時就會發生各說各話或是官大的說了就算的情形，這種無法明確指出績效上問題的情形就會造成在教導上的困擾。
所以教導前一定要蒐集成員績效表現的資料，可以明確定義出績效落差的地方或是技能不足的地方。另外，試著從他們的角度去思考，為什麼他們是做這樣的決定？他們是不是有遇到什麼困難和障礙？若你是他們，你會怎麼做？在腦海中認真想一想，儘量找出這些問題的可能解答，當經理人能夠設身處地、同理心的思考，才能真正找到成員需要被教導的領域。
準備好成員的資料後，接下來就是教練本身的準備工作了，採取教導行動前要先問問自己：
1- 教導後我想得到的成果是什麼？它如何可以被衡量與管理？
成果導向的思維和行動可以讓教導的方向不會產生偏差，在教導中有時候會受到被教導者的情緒和表達方式的影響，若是沒有事前的規劃很容易就忘了要處理的問題，而在非主要的議題上原地打轉。設定成果還需要初擬未來的管控機制，透過追蹤來確保成果的呈現。
2- 可能會發生哪些問題？我的處理方式是什麼？
教導的過程是互動的，是需要對於某些問題逐一的檢視和確認的，這過程可能隱藏著許多可能的狀況，例如爭執、辯解及否認等等，教練除了蒐集要教導的事實外，也需要對當事者有更進一步的探索，參考過往的經驗或績效評估資料，預設一些可能要處理的情境並訂出解決的對策，做好準備才可以避免在教導過程中臨時喊停的窘境。
3- 會不會有風險？是什麼樣的風險？
成員的成熟度是教導時重要因子，教練必須再進一步的思考當事者的狀況，確認不會因成員個別的因素而產生不必要的困擾時，再進行教導。另一面要去評估整體組織的狀態，妥善的規劃和運用資源，避免教導過程中所承諾給予的支援和資源因故無法實踐。
4- 我的初步的計畫是什麼？有沒有一套行動方案？
最後一個要自問的就是你真的準備好了嗎？教練要把教導當成一份嚴肅的作業，教導目的是要協助成員改善與成長，我們既然願意花費心力去做這件事，就要促進教導的有效性及達到預設的結果。所以教導前需要有一份行動方案來規劃相關的內容、步驟及未來的檢討機制，計畫是行動的導引和保障，為了有效教導就不要怕麻煩。
掌握了成員工作表現的資料，自我的心態也調整好了，接下來就是營造合適的工作教導氛圍了。

掌握5C做好工作教導 -「教導力專欄文章」

「教導不是治療，而是在提升人的表現與績效。」（唐尼/倫敦School of Coaching會長）
在了解教導的三個本質後，相信許多經理人會開始想：那要如何進行工作教導？它的程序如何？有哪些注意事項？在此以5個C來做說明，這5C包含Condition評估情勢和準備、Consensus建立問題的共識、Content探討問題的所在和內容、Commitment承諾改善並轉化為行動、Continuation持續的給予支持和鼓勵。管理者能夠確實掌握這5個C，就可以有效完成工作教導的任務，提升被教導者的績效表現。
Condition評估情勢和準備
有效工作教導的第一步：是了解事情發生情況、成員的狀態，和成員擁有的技能。我們在之前談過教導不是在安排課程進行教育訓練，它通常是在工作的現場發現不適當的表現時，適時的進行工作教導（One on One Coaching），所以教導前的重要工作就是能夠評估情勢，觀察成員的具體行為表現，儘量收集相關的事例而非只是感受，並初步擬訂出要教導的內容。
Consensus建立問題的共識
有了具體的資料後，找合適的地方進行一對一進行對話，在此階段管理者所要做的事，就是要陳述所觀察到的行為，可以嚐試用「我觀察到…」、「我發現…」做開場白，例如「我觀察到你在與客戶接洽時，經常在最後階段無法有效締結合約。」，並且找出這樣的行為表現對其個人績效及團隊的影響。建立成員認同這些問題的存在以及它所帶來的後果。唯有當事人認同的問題的存在及重要性，否則他是不會有改善的意願的。
Content探討問題的所在和內容
接要探討成員問題的內容及可能的原因，在陳述成員時行為及其影響時，管理者記住要誠懇明確的指出問題，不要刻意隱瞞，對話中適當的引導成員說出自己的意見要想法。記得，不要做任何的價值判斷或動機的推論，例如「你根本不適合做業務！」「一直沒能有效締結合約，很明顯的你不喜歡做業務的工作！」而是要傾聽成員的說話，要多利用提問的方式來做釐清與確認，只能問對問題，就可以多了解成員面臨的問題是在信心、知識或是技能方面。
Commitment承諾改善並轉化為行動
了解問題的原因就可對症下藥與成員共同來找出改善績效的解決方案，設定改善的目標（也就是此次工作教導的目標），一定要有具體的目標才能夠在後續的作業中再進行教導。確認改善的方案及目標後，可以視個案請成員提出書面的計畫，當然此部份可以運用組織中現成的績效考核的相關表格。改善計畫是主管與部份屬之間的同意書，它除了是讓雙方有相同的認知，也是讓成員理解改善績效的重要，給予他/她一定的壓力，有助於實質的績效改善；對管理者而言，則是可以經由檢視行動方案的內容來確認改善的目標是否可以順利達成。
Continuation持續的給予支持和鼓勵
績效的改善通常不是一蹴可及的，它往往需要改變行為或是提昇技巧，成員即使有心要改善也可能因為碰到困難、不習慣或是沒有信心等原因而退回原點，因此主管的持續支持是一股推動的力量。當成員的改善有成果時，管理者一定要立即給予正面的回饋，強化成員的行為，鼓勵他繼續的維持下去，直到這樣改善可以完全轉化成日常的行為。
這5個C的運作中包含著許多的細節和技巧，例如：傾聽、回饋、匯整、提問及引導等等，需要管理者逐一的深入去研究和探討，並且實際去操作，當你能夠靈活運用這些技巧，就可以成為一位有效的教練。

經理人為什麼要做教導的工作

「經理人的產出（output）＝他所管轄的部門產出＋他影響力所及的部門產出。」（Andrew S. Grove）

經理人的績效與成員的績效是息息相關的，要獲得團隊的最大綜效，就必須讓團隊中每位成員都能發揮和貢獻所能，這不是一件容易的事，因為每位成員的特質、意願與能力，甚至工作的價值觀皆不相同，經理人要激發出他們對企業的最佳產出（貢獻）就必須改變以往單向指示與命令的管理手法，改採取因人而異、以對方為中心的教練式領導－在與成員的互動過程中透過教導來提升成員的能力，有效的設定、確認以及達成個人的工作目標，讓成員能夠從工作中獲得最佳的成效並能持續的學習成長，當每位成員都有最佳的表現，團隊才能獲得持續的綜效。所以領導者不再只是指揮者、命令者，而是要成為教導者、促動者。

對於要如何提升成員的能力，大部份的人會想到教育訓練（Training），在企業中教育訓練的課程是不錯的選項，但它存在著下列兩個限制因素，所以無法「完整」有效提高成員的績效表現。第一、在一般的訓練的課程都會考慮到全體學員的一般性和均衡性，也就是說在訓練課程中講師必須關照的是大多數的學員，必須講求均衡性所以會提供原則性的架構和內容，較少有機會將針對單一學員的個別問題或能力需求而花費太多的時間和精力去做處理和回應。

第二、在教育訓練課中，由於學員與講師的互信基礎薄弱、學員個人不想要在同儕前面自曝其短、不好意思提問、以及個性方面等等的可能因素，學員通常不會將自己在工作上無法完成主管所期望的績效的問題和困擾來與講師（或顧問）做討論，當然講師就無法現場做有效的指導。

因此經理人要提升成員的能力，除了提供適度的教育訓練課程外，也要親自參與和投入在工作教導中，發揮教練的角色提供一對一的教導（Coaching），才能彌補訓練成效上的落差。在棒球比賽中，我們經常會看到教練走到投手丘，有時是為了確認投手的狀況做些叮嚀、有時是與投捕手討論或下指導告知如何面對下一位打擊者、有時則是請投手交出球來馬上更換投手，這些的動作其實就是做教導。它代表了這位教練時時掌握住投手的表現狀況，有些來自本身的觀察有些來自彙整其他教導的回報資料，所以他才能在適當的時機做最合適的教練。想想看，這和經理人在組織中的角色是不是很相像呢！他與成員最親近、最了解他們、直接承擔成員工作的成果，所以經理人也是教練，必須負責教導的工作，要隨時掌握成員的狀態、工作表現是否稱職以及是否遭遇困境或問題，提供即時的教導以確保個人績效的表現，爭取團隊最佳綜效。

在字典中「Coach」一詞的除了可做教練的解釋外，另一種意義是「四輪馬車」－它主要的工作是將乘客帶往目的地。在企業中這就是經理人要承擔的職責，不是自己達成目標（到達目的地）而已，而是要帶領團隊成員一起達成目標。唯有切切實實做好教導的工作，充分發揮教導力獲得最佳的團隊產出，才能成為一位稱職的經理人。

讓對的人才留下來

「卓越公司的領導人通常都了解，成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，「能不能延攬到適合的人才，並且留住人才」的重要性凌駕於這一切之上。」 (Jim Collins)
找到對的人才能有執行力，但是能讓對的人留下來才是策略執行的保障。組織的經營管理流程有著相關性及延續性，策略要產生成果需要團隊相互的搭配，流程的聯結，它有點像舞龍的隊伍，每個動作需要從龍頭到龍尾的相互配合和合作默契才能完成，其中任何人的差錯都會影響到結果。這其中又以關鍵人才員的離職最為嚴重，常常有主管會驚訝於為何換個人就會造成執行的落差，甚至發生執行力停滯的狀態。
留置關鍵人才的責任在領導者身上，可是有些領導者善長於招募延攬人才卻拙於留才，找到人後就以所謂的的『充分授權』而沒有參與和追蹤，沒有花時間和精力來與他共事，更不用說深入的瞭解他的專長是否完全適合組織，以及協助他排除障礙快速融入組織。這樣的運作模式當執行順手時可以相安無事，但稍有不順利時，由於缺乏經由瞭解而建立的互信基礎，所以直接想到的就是人員不適任，換一個會更好，而不願設法來改善問題。
最近看到網路傳來一封某家科技業人資主管寫給人事部門同仁的郵件文章，提到：「人員流動總是對企業造成不大不小的困擾，特別是那些主動積極、表現優異的員工提出辭呈更令主管困擾。每當出現這種情形，企業主管大多嘗試以加薪、升職來挽留人才；或是默默接受，然後將離職的主要原因歸咎於員工。事實上真正應該深入思考的不是員工、而是企業本身，即使這位同仁是被同業高薪挖角，企業本身也應該反省，為什麼別人竟然挖得動？」
這篇文章想必會引發許多的人資主管的共鳴，努力的從廣大的人力市場，好不容易才找合適的人進入公司，卻又很快的讓他們不得不離開。正如文章所說的，面對這種情形真正要省思絕對是企業本身。為何他們無法適應呢？組織到底提供了多少資源在他們身上？養成一位能主動積極願意為組織貢獻的人，實在不容易，若是領導者無法認知這一點，那就會不斷的『迎新』也『送新』。
在用人的哲學上，領導者或許會採取『做不好，換人做看看』的態度，輕率的同意關鍵人才的離職，心想從外部找尋頂尖的高手進入組織內即可，心中總是認為下一位接任者應該會更好。但是值得深思的是，招募到『符合條件』的人將他放入組織並不代表一定可以適應，過去在其他企業的成功經歷，也無法確保在新組織內可以發揮，若是沒有給予關懷協助和提供必要資源，與他共同參與策略執行，通常很容易就中途陣亡。之前一家知名的連鎖產業，接連發生領導者好不容易才延攬進入企業的重要職位的主管相繼離職，雖然對外極力說明這是當事人個人的因素，但接連發生的事件也代表著組織內部存在著執行上的問題，無法發揮所長做出貢獻才會促使人員離開。企業無法留置關鍵人才所造成的傷害，絕不止只是這個職位接任的問題，它也會影響到企業的整體執行成效，甚至會傷害到企業的形象。
另外，組織的關鍵人才經常異動，也會對員工產生重大的影響。因為在這種情境工作的員工會容易養成觀望的心態，遇有新政策推行會先觀望、再等一會才採取行動，因為對於新加入的人難免會心存懷疑，他能持續多久？他真的可以獲得支持並有效帶動組織的執行嗎？組織的執行力就容易在員工的等待態度中耗損掉。
只要組織有發展的空間，沒有人會輕易離職，所以每當有關鍵人才辭職時，領導者務必出面瞭解實際的問題，抱持駝鳥心態不願面對這種情境，就喪失找到人才流失問題的機會。不要輕易放棄任何可以留置組織需要人才的機會，能夠多用點心，就能為組織執行注入力量。
想想看組織中有哪些關鍵人才？你一個月花費多少時間與他們溝通？你知道他們最近的執行狀況嗎？他們最關心的是什麼嗎？他們最期待得到的支援和支持是什麼？要保有執行就要讓對的人留下來。

經理人的新角色

教導Coaching 是主管的職責

領導者對於團隊成員的工作成果負有責任，也對成員的前途發展負有責任。在帶領團隊時必須思考如何協助成員在團隊中發揮其長處，在成員面對困境時如何適時適當地給予協助、給予教導，尤其對於帶領工作團隊的主管，更需花費心力去做教導，讓他可以勝任帶領工作團隊的任務。
領導者在帶領團隊中難免會遇到忙於自己的『工作』而忘記團隊的主管。這些主管大都是求好心切想在工作上有表現，自己投入太深而沒有思考到自己真正的職責，在與團隊共同達成任務。一個想獨攬所有的工作而不整合團隊的力量的主管，最終的結果必是累壞自己而得不到同仁的支持。面對此情境領導者必須扮演好良師的角色，適時的來教導主管，讓他能發揮領導的功能。
全美第一大DIY店Home Depot 的管理特色中，最為人稱道的就是領導者運用走動管理到各店去巡察，並適時的對主管做教導及機會教育，以提高主管的管理能力。有一次創辦人之一的肯·藍高(Ken Langon)到一家分店巡點時，召集了十多位賣場同仁到休息室閒聊。其中有一位同仁提到對最近的績效考評的結果感到很不開心。
藍高對他說：「我沒有資格與你談論此一問題，但公司對此類設計了公開而透明的申訴管道。首先，你可先找所屬部門的主管；若沒有合理解決，再找副理；再上去才是找店長。透過此管道你便能夠發現他們對你如何評比的。」
這位同仁聽了回答：「好吧，我可以找部門主管談談，找副理談談；但我不能找店長談。」，藍高聽了大吃一驚，立即追問其原因，這位同仁回答說「在我們這家店，有個規定。有問題時，不准找店長談。」
藍高不解的回答：「真是遺憾，我想店長八成是忙壞了。不過，這樣好了，這是我的電話，希望各位將我的電話記下，並且告知所有的同仁，若是大家有了問題但是因為店長忙碌而無法解決時，請打這支電話給我，我會和各位一起來想辦法解決問題。」
接著藍高又做了機會教育，希望同仁們能學習向上管理，在做完上司交辦的事時，一定要問：「我己經將你交代照做了，現在請告訴我，此舉如何能夠幫助我為顧客提供最佳服務？」。如此才能讓上司將重心放在你們真正使命上。不要忘了你們真正的使命就是：把店裡的商品賣給進門的顧客，為顧客提供滿意的服務。
會後藍高遇到店長，店長問道：「如何？與店內的同仁們開會開得怎麼樣？」藍高說：「非常好。不過這裡有件事我們得談談，我知道你非常忙碌，事實上你忙到沒有時間和自己店裡的人員談話。所以我希望你別介意，我讓他們從現在開始，有任何問題就打電話找我。」(Bob Andelman, 1999)
藍高在面對問題時，善用時機做教導及培育，不只讓同仁們的問題可以解決，也鼓勵他們向上管理。另外對於店長也明白告知他的處理對策，讓店長可以瞭解自己忽略了對團隊同仁的照顧，讓他清楚的認知當同仁們遇到問題而主管沒有即時地協助他們解決問題，必定會影響整個店的服務品質。一個只知埋頭苦幹而不顧團隊的主管絕不是一位優秀的主管。
領導者要慎防主管在帶領團隊中的偏差行為，可以妥善運用與團隊會談的機會，來搜集資料瞭解團隊中主管的帶領狀況。一位不勝任的主管其影響所及的是整體團隊，領導者必須隨時掌握團隊中主管的表現，審慎地依主管的個人特質，適時的給予機會教育，協助他們扮演好主管的角色、發揮主管的功能。
所謂：「不會教導人才的人沒有資格當領導者。」，你以為如何？

做一個教練型經理人

隨著知識經濟時代的來臨，企業所處的經營環境日趨多元化與複雜化，企業的競爭從原有的區域平台進入世界平台，接受的考驗比起以往更加的激烈。在此動盪的環境中企業為求能夠常保長青的地位，企業必須在核心競爭力、團隊經營及營運治理上，都有傑出的表現。企業要以世界一流企業的經營治理為標竿，自我檢視，不間斷的提升與改善。企業要保有「變」的動能，才能預應未來掌握發展的脈動，才能領導企業往卓越的方向發展。。
身處此巨變的環境中的管理者必須認知和察覺到組織內的變化，採取因應的對策。首先，在經營模式中，依據成功企業的經驗顯示企業的組織層級將發生結構上的改變，組織層級逐漸減少，由金字塔狀朝向扁平化的發展，跨功能的團隊式的組織將成為主流，靈活的團隊架構將取代層級組織，而組織中成員之間的關係，由單向指揮轉為雙向互動、上下的階級關係轉為平行的夥伴關係。所以管理者需要擁有良好人群關係能力及團隊整合能力，才可有效的帶領團隊，發揮團隊的綜效。
再者，團隊中的成員的特質也產生變化，每一位成員都是「知識工作者」，他們比起以往更容易取得、擁有資訊和知識，可以快速縮短或減少過往主管所擁有「資訊不對稱」「經驗法則」的優勢，成員的自主性也提高了，您已無法單單只憑藉著組織所賦予的長官職位權勢來做命令和控制，而是要能夠運用自己教導的能力，來激發成員的潛能，提升成員的能力，讓成員可以積極自主地對團隊做出貢獻。
因此，要有效帶領團隊創造績效身為主管者就要調整自己的角色，從「長官」轉換成「教練」，要以「教導(Coaching)」來取代「管理」。
教練的角色始於運動比賽的領域，每位傑出的運動團體或運動員通常都有稱職的教練。就教練的本質來說，其職責是激勵、啟能和賦權。成為教練的人可能曾經是位出色的球隊隊員，但擔任教練，首要職責並不是親自加入比賽，而是要有效帶領團隊比賽，整合團隊的力量，發揮運動員的潛能及專業，突破困境以贏得勝利。
企業經營類似於競技場上的比賽，企業管理者的教練角色與運動場上的教練角色本質上是一致的，都在於發揮團隊每位成員的潛能，求得團隊的整合效益達成企業目標。優秀的教練都體認到：團隊中很多人缺乏的往往不是能力，而是自信、自知及有效的方法，當成員的才能和潛力被激發，就有改善自我的能力，從而以新的方法去實現設定的目標。換言之，企業管理者就要扮演像教練角色的「教練型經理人」，用心去感動人心，激勵員工，促進團隊合作，讓團隊成員都能用積極進取的態度、最佳的行動計畫去爭取勝利。

要成為教練型經理人，必須從三個構面來加強：
第一個構面：教練的核心能力（Coach Competences）
傾聽的能力—以積極的聆聽來促進團隊良性溝通，導引員工願意主動積極參與。經 由傾聽來認識成員、理解成員所說的話語與意思、釐清認知落差、接受對方的不同及欣賞出其獨特性，瞭解認知間的落差。
有效提問能力—有效的提問可以激發成員的察覺力和責任感，提升成員與團隊的績效表現。管理者善於將經驗轉化為有效的問題，運用提問的能力，在面對困境或是策略規劃時，提出好的問題來激盪成員的思考與引導創新，注入實務經驗，帶動團隊的學習求知的動力，開啟團隊創新變革的新大門，確保團隊的競爭優勢。
自我管理—如何讓自己可以保有自覺的動力，提升洞察力，瞭解自己的長處並讓長處發揮效力對團隊產生貢獻。持續學習來促進成長，處事待人都會以身作則，並與員工建立坦誠、相互信任的良好關係。
第二個構面：教練必備的技巧（Coach Skill）
要成為教練型經理人就必須具備有建立團隊共識及良好團隊溝通的技巧，每位成員的內心渴望能夠歸屬及認同於一項重要的任務、事業或使命，團隊運作中有共識才會參與，有參與才會有投入，有投入才會有成果。而要建立共識就必須做好團隊溝通的工作，建立良好的人群關係。　　
第三個構面：有效的教導地圖（Effective Coaching Map）
以系統性、有效性的教導手法，來帶領團隊。有效的教導地圖包含：設定目標、整合團隊、有效決策、賦能授權及績效發展。教導如何設定正確的目標、訂立執行的方案和行動計畫、發揮成員的長處形成團隊綜效、解決問題及擬訂有效決策、有效授權來激發潛能及設定績效衡量指標，充分利用團隊各項資源，來創造最佳的團隊績效。
管理者在認知教練的角色後，必須再進一步的思考，建構有關教導的內涵。藉由結構性的思考往下延伸，將各個環節清楚的詮釋，讓每個環節相扣發揮相乘的力量。唯有管理者用心扮演教練的角色，充分的發揮教練的本色，實踐「Coach」的精神，
Consensus 共識建立—對團隊的認同以及對目標的共識。
Object oriented目標導向—有共同的目標，團隊才能協同一致採取有效行動方案達成目標。
Awareness覺察力—團隊內部的自我的覺察力以對環境變化的洞察力，團隊具有覺察力就能掌握機先找到團隊的利基。
Communication真誠溝通—團隊合作的基石在於真誠溝通。有溝通才有成長。
High Energy高動能—保有自己高的動能與鬥志，同時也要激發成員的動能。
才可以真正成為一位有效的教練型經理人。
（何文堂/群文國際顧問有限公司）